Organizaciones inteligentes (Visión sistémica del mundo: 32)

Apalancamiento

El término habitual de apalancamiento es de origen contable, “leverage”, y significa el grado de endeudamiento, o relación entre recursos propios y recursos ajenos, es decir, una empresa está apalancada cuando la rentabilidad de la inversión es superior al coste de los recursos.

Aquí, en terminología sistémica, el concepto de apalancamiento tiene un significado parecido, pero no idéntico. Supone encontrar la variable sistémica sobre la que debemos actuar para generar cambios adecuados en el sistema que nos permitan solucionar los problemas. En realidad, todo nuestro discurso, todo el contenido de esta serie dedicada a la Visión sistémica del mundo, llevado a la práctica, persigue aprender a ver los puntos de apalancamiento, para que con mínimo esfuerzo, se produzca el mayor y mejor de los resultados beneficiosos para el sistema.

En otras palabras, se trata de cómo conseguir que nuestra organización, nuestro grupo humano, nuestra sociedad, ¡yo mismo!, ¡mi vida!, sea más eficiente.

Simplemente es eso, no es otra cosa. Mídase el esfuerzo en dinero, en horas hombre, en grados de dificultad, en complejidad de las medidas. Y mídase el beneficio en términos de calidad, de incremento de ventas, en mejora de la calidad de vida, en incremento de la seguridad, de la capacidad de reacción y despliegue, etc.

Apalancar una organización, en terminología sistémica, es conseguir hacerla cada vez más y más eficiente. Lo que sucede, si nos damos cuenta, es que en general las leyes sistémicas no permiten demasiados milagros que no supongan un planteamiento con cierta perspectiva a medio y largo plazo. Este condicionante, que se deduce de la observación de los arquetipos, no aparecen por capricho, sino como forma de entender y actuar para contrarrestar el efecto de confusión que introducen los retardos, las insufribles esperas.

El apalancamiento sigue el principio general de la economía de medios, basado en encontrar mejores resultados mediante intervenciones concretas de alto rendimiento, es decir, identificando variables frente a las cuales el sistema responda con alta sensibilidad. Cuando actuamos con mentalidad a corto, sintomática, generalmente estamos introduciendo acciones de bajo apalancamiento.

La situación que se suele repetir hasta la saciedad es la paradoja de la muerte por éxito que se basa en la existencia del arquetipo de límites al crecimiento. Cuando por las razones que sea, inicialmente positivas, una empresa comienza a despuntar con buenos productos, y la demanda crece exponencialmente, surge en los empresarios una peligrosa borrachera y la obligación de tener que enfrentarse a un serio dilema, si incrementan su estructura para satisfacer la demanda creciente, se arriesgan a colapsarse cuando se cierre el ciclo expansivo por saturación del mercado. Si no lo hacen, se colapsarán ahora, al no poder soportar la demanda actual. En cualquier caso, esta situación parece no tener salida, se haga lo que se haga, las consecuencias negativas llegarán cuando aparezca la saturación, la competencia o cuando la calidad del servicio o del producto decae y se producen fugas de clientes hacia otros competidores.

En este tipo de situaciones cualquier acción sobre el bucle reforzador lo único que se hace es presionar al sistema, lo que provoca más presión inercial de éste. La palanca se encuentra en las variables que intervienen en el ciclo compensador, que no consiste en incrementar la estructura o incrementar la producción, sino en mejorar el servicio al cliente o incidir en la logística de distribución.

Pero como ocurre muchas veces, el apalancamiento es una medida preventiva, no curativa, en general. Cuando las ventas han caído, cuando la clientela se ha fugado a otros mercados, entonces suele ser tarde para corregir. La visión sistémica no es el bálsamo de Fierabrás, no es Lourdes. Tiene efecto si sabemos anticiparnos a los problemas, porque, insistimos, la mayor parte de las veces el efecto distorsionador de la lógica lo introducen los retardos y la incapacidad para verlos.

Otra forma de ver los problemas es sobre el arquetipo de desplazamiento de la carga. La tendencia a aplicar la solución sintomática. Y no saber ver que la solución real requiere tiempo, pues hay que contar con los retardos.

¡Un momento de reflexión muy importante!

Vemos que este tipo de discurso más parece una clase de un máster de gestión de empresas, que otra cosa. Pero es que es así, el mundo, cuya visión sistémica pretendemos desentrañar, no es más que un ilimitado conjunto de sistemas y subsistemas formado por seres humanos que nos organizamos en familias, pequeñas, medias y grandes empresas, en pueblos, ciudades, regiones, países y finalmente, en la comunidad internacional. Todo, absolutamente todo lo que estamos explicando en estas entregas, es aplicable a cualquiera de los escalones de la vida, desde la célula, el organismo vivo, los ecosistemas y los diferentes modos de organización humana, desde el ámbito familiar hasta el conjunto de las naciones. En todos los niveles se aplican las leyes sistémicas. Son leyes atemporales, no varían, como varían las leyes humanas con el tiempo, sino que son simplemente eternas, como la Ley de la Gravitación Universal. La diferencia entre los seres vivos “inferiores” al ser humano y nosotros es “la intencionalidad” que guía nuestras decisiones, más allá de la inercia sistémica que reina en la Naturaleza. Y esa intencionalidad es la que rompe las leyes sistémicas y nos introduce en el pandemónium de mundo en el que hemos convertido nuestra existencia. Algunas corrientes filosóficas y teológicas lo relacionan con “el pecado original”, pero esa es otra cuestión en la que no pretendo entrar.

Teniendo esto perfectamente claro, abordemos finalmente la conclusión del libro de Peter Senge, “la quinta disciplina”, que es como podríamos resumir una adecuada aplicación de las leyes sistémicas a las comunidades y organizaciones humanas:

Las cinco disciplinas de las organizaciones inteligentes

Con independencia de las soluciones puntuales, la auténtica y definitiva vía para el apalancamiento global de las organizaciones radica en la práctica de las cinco disciplinas que Peter Senge, afirma son la base de una organización inteligente capaz de poder navegar en el proceloso mundo del mercado.

1.- Dominio personal. Referida a la disciplina que permite a cada cual saber para qué se levanta todas las mañanas, definida en una visión personal de la vida. Visión que puede ser utópica, no importa, con tal que consiga hacernos caminar todos los días en la dirección fijada por nosotros mismos. Se trata por tanto de ideales personales, que nos dan la fuerza para afrontar nuestros propios problemas, y aquellos de los que nos hacemos copartícipes al trabajar en una organización humana. La visión personal genera una tensión emocional, sobre todo cuando contrastamos nuestras metas con lo que realmente estamos consiguiendo. Y esto a veces nos hace claudicar y rebajar nuestras miras al no sentirnos capaces de lograr lo que queremos. O, por el contrario, nos motiva para afrontar nuevos retos. El mensaje en este sentido vuelve los pasos hacia las políticas de recursos humanos orientadas a la motivación. Una organización que no posibilita a sus recursos humanos sentir que esos objetivos personales se van cumpliendo, está condenada a fracasar. Esto plantea una interacción mutua entre sujeto y empresa, de modo bidireccional que no se puede ignorar.

2.- Construcción de una visión compartida. Visión compartida significa que la organización está alineada hacia un objetivo común, aceptado por todos. Y es ese grado de aceptación el que realmente indica el grado de visión compartida. Ante el planteamiento de metas, las personas pueden tener dos actitudes, acatar obedientemente las directrices del mando, o comprometerse voluntariamente con dichas metas haciéndolas propias. Vano es insistir cual de las dos actitudes garantizan el éxito o el fracaso, máxime cuando la segunda es capaz de hacer coincidir, al menos parcialmente la visión personal con la visión de la organización. En este sentido, la organización militar ha sabido a lo largo de su muy dilatada historia hacer identificar la visión personal con la de la Institución. Lógicamente, no puede ser de otra forma si el sacrificio que en el extremo se exige de los individuos es arriesgar seriamente la vida en una operación de ataque o de defensa. Sin embargo, una visión cada vez más prosaica de las cosas está haciendo que dicha visión compartida no esté tan clara en la actualidad, sobre todo por la incidencia de los poderes mediáticos sobre la sociedad.

3.- Modelos mentales. Aunque no nos demos cuenta, todos funcionamos en base a modelos mentales. Son arquetipos internos, que nos hacen comportarnos de determinada forma ante situaciones similares. La cuestión es que permanecen ocultos, y sólo un análisis muy orientado es capaz de sacarlos a la luz. Esos modelos mentales, se pueden representar en diagramas causales como los que se han referido, fundamentalmente el de desplazamiento de la carga (o síndrome del corto plazo), por ejemplo.

Dee Hook, el padre de las tarjetas de crédito, tiene una frase total: “lo difícil NO ES adoptar un nuevo modelo mental, sino saber desprenderse del antiguo”. Esto está muy relacionado con el arquetipo de aversión al cambio o, “más vale malo conocido que bueno por conocer”. Un modelo mental que me ha servido durante toda mi vida, que me han enseñado mis mayores, me costará cambiarlo por uno nuevo que “a saber…”. Este recelo es bueno y malo simultáneamente, dado que su aspecto positivo te hace ser “conservador”, garantista de soluciones que siempre te han funcionado, pero que puede que estén desfasadas y asíncronas con la dinámica actual del mundo. Eso de renovarse o morir. La malo está en que un nuevo modelo mental te enfrenta ante una tremenda incertidumbre ¿funcionará? Si funciona, avanzas de modo espectacular, pero si no, el fracaso puede ser el hundimiento definitivo de tu empresa o de tu aventura.

4.- Aprendizaje en equipo. El Club de Roma, tras varios años de informes sobre los límites del desarrollo, concluía allá a comienzo de los años 80 con la gran proclama que constituía una oda a la esperanza “aprender, horizonte sin límites”. Efectivamente, la única alternativa que nos queda para superar los problemas a que se enfrenta nuestra civilización es nuestra capacidad de aprender. Pero es un aprendizaje corporativo, no sólo personal. Porque el aprendizaje individual y sólo individual, lo único que produce son visionarios que, capaces de ver el futuro que se avecina y proclamarlo en diferentes conferencias y artículos de prensa, mientras con un sentimiento de impotencia ven como las organizaciones o los Estados se hunden cada vez más en lo que han predicho. Y el aprendizaje organizativo se consigue mediante el diálogo, en el que los partícipes están abiertos a aceptar y considerar los argumentos de otros. La política, aunque siempre habla de diálogo, es básicamente la antítesis de este principio.

5.- Pensamiento sistémico. Esta es la quinta disciplina, que permite no centrarnos en los problemas del día a día que condicionan una toma de decisiones demasiado puntual para que sean una solución real a los problemas. La visión sistémica de las organizaciones permite entender lo que sucede, no como consecuencia de una estructura, sino de una dinámica que pone a toda la estructura en funcionamiento. De esta forma, se es capaz de entender porqué se producen efectos paradójicos a corto y largo plazo, y porqué elementos distantes o inicialmente sin relación a penas, pueden generar efectos importantísimos. La teoría del caos está detrás de estas relaciones imperceptibles.

Conclusión a la Primera Parte de la Visión Sistémica del Mundo

Estas 32 entregas, desde el 20 de enero de 2020 hasta hoy, supone, o al menos es lo que he pretendido, el conjunto de elementos básicos de conocimiento que nos permite ver el mundo, la realidad en la que vivimos, desde una nueva perspectiva, que es el pensamiento sistémico. Es, si nos atrevemos a ello, una nueva filosofía de la Ciencia, que permite ver la vida y el mundo en su integridad y no desde una sola perspectiva. Obliga a despegar de la superficie del bosque, donde sólo vemos muchos árboles a nuestro alrededor, pero somos incapaces, en superficie de imaginar las auténticas dimensiones del paisaje que nos rodea.

La visión sistémica, nos permite eso, ver el paisaje, aunque tenemos que renunciar a los detalles, que es cosa de los especialistas.

Tener visión sistémica obliga a renunciar a la “especialización”, para abrazar la “generalización”, es decir, hemos de renunciar a ser especialista de algo, para convertirnos en “generalistas”. En mi experiencia profesional como médico militar, aunque estudié la especialidad de Microbiología, mi visión sistémica de las cosas me arrastró a renunciar a dedicarme “solo” a mi especialidad como “bichólogo”, para tratar de comprender (lo hice de un modo casi inconsciente), la tremenda complejidad de una organización como la Defensa Nacional y en mi caso, la Sanidad. Y por ello, fui abandonando (no sin dolor) mi querida “Micro”, para aprender y estudiar gestión, economía, sociología de la salud y demás disciplinas que me permitieran comprender la Sanidad en su conjunto.

Finalmente, di el salto al conjunto de la sociedad y tuve la oportunidad de escribir un libro en 2001, titulado “Análisis sistémico, su aplicación a las comunidades humanas” (Ed. Cie Dossat 2000, Madrid 2002) que ya está agotado y descatalogado, del que he extraído los aspectos más básicos donde explico el pensamiento sistémico, sin meterme en la parte más formal, que es la modelización de escenarios mediante modelos de simulación, que no aplica explicar aquí. Y con ello y algunos aspectos que desarrollé posteriormente, he elaborado esta primera parte de este ciclo.

Veréis que salvo algunas referencias a lo que sucede en la actualidad, no he hecho referencias a los problemas actuales a los que nos enfrentamos.

Es ahora, a partir de ahora, una vez sentadas las bases en estos 32 capítulos ya publicados en la web de mi buen amigo Emilio, cuando procede hincarle el diente, con visión sistémica, a los problemas que nos acucian. El libro “Consciencia y Sociedad distópica”, en el que yo participé en el capítulo de espiritualidad y en el addendum sobre el Covid19, plantea un cúmulo de cuestiones gravísimas sobre el devenir de nuestro mundo, que es lo que pretendo, en adelante, analizar desde una perspectiva sistémica, para llegar a comprender que, si estamos así, es porque ha sido el único camino que el ser humano tenía que recorrer. Que Jesús de Nazaret ya lo anticipara en Mateo 24, significa que el mundo actual es consecuencia de la naturaleza humana; es el cumplimiento del principio antrópico, que dice más o menos que, para que nosotros estemos aquí y ahora, el Universo, desde el primer milisegundo del Big Bang, ha tenido que evolucionar de la forma que lo ha hecho; una variación infinitesimal de cualquiera de las Leyes físicas, habría generado un Universo absolutamente diferente y nosotros no estaríamos aquí para contarlo.

Espero que esta carga de información y conocimiento os sirva para comprender lo que viene de ahora en adelante, en las próximas entregas, que no es otra cosa que la interpretación en clave sistémica de nuestro libro “Consciencia y Sociedad distópica”.

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Autor: José Alfonso Delgado (Doctor en Medicina especializado en Gestión Sanitaria y

en Teoría de Sistemas) (joseadelgado54@gmail.com)

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La publicación de las diferentes entregas de Visión sistémica del mundo se realiza en

este blog, en el contexto del Proyecto Consciencia y Sociedad Distópica, todos los lunes

desde el 20 de enero de 2020.

Se puede tener información detallada sobre los objetivos y contenidos de tal Proyecto

por medio de su web: http://sociedaddistopica.com/

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