Los límites del crecimiento (Visión sistémica del mundo: 29)

Arquetipos de comportamiento sistémico

Los arquetipos de comportamiento sistémicos son estructuras de comportamiento cuya existencia ignoramos y que perpetúan una situación considerada por todos como negativa, pero ante la que no acertamos a encontrar solución alguna. Por contra, la identificación de estos arquetipos por la organización, la sitúan en la senda de la solución, siempre que se mire el panorama desde la perspectiva de la totalidad, y se adopten soluciones a largo plazo.

Los arquetipos sistémicos son patrones de comportamiento que se repiten de modo isomorfo en muchas organizaciones; en realidad son inherentes al comportamiento humano.

Estos patrones de comportamiento humano que imprimen carácter a los sistemas donde desarrollan los hombres su actividad, pueden ser representados y modelizados empleando las técnicas de simulación como Dinámica de Sistemas (DS). Ya hemos tratado el tema de los bucles reforzadores (realimentación o feedback positivos) y compensadores o negativos. El bucle reforzador, imprime un crecimiento o caída continuos de las variables que, abandonadas a evolución espontánea adquieren un régimen exponencial que al final las hace incompatibles con la vida, y el bucle de retroalimentación negativo o compensador que permite estabilizar los valores de las variables en torno a un valor límite final, al que denominábamos “atractor”. Pues bien, los arquetipos de comportamiento humano se basan en último extremo en la combinación de estos dos tipos de bucles.

El diseño de modelos DS en el entorno de las organizaciones humanas consiste, de una forma o de otra en la inclusión de estos arquetipos de comportamiento.

Los dos más importantes, y que más influyen en el comportamiento de las organizaciones son el denominado “límites al crecimiento” y el “desplazamiento de carga”. El primero no es otra cosa que un bucle de realimentación mixto, reforzador y compensador, y el segundo es una combinación de tres bucles, dos compensadores y uno reforzador.

Antes de describirlos, recordemos lo expresado con anterioridad, un bucle reforzador o compensador no es en sí mismo ni bueno ni malo, ambos cumplen su función. El primero permite el crecimiento, el segundo da estabilidad, son como el acelerador y el freno de un automóvil. El arte del management de las organizaciones consiste en saber manejar el freno y el acelerador sabiamente, de modo que cuando se pueda crecer, se crezca, y cuando la prudencia aconseje decelerar, así sea, por el bien de todos.

El arquetipo de los límites al crecimiento

Este es el primer arquetipo, y probablemente el más importante. Además, es el arquetipo “más sistémico de todos”. Es decir, aquí el ser humano se comporta más que como un decisor, como un espectador. Es como la Ley de la Gravedad, la gran ley de los sistemas, no existe crecimiento ilimitado, no puede existir, es pura teoría, más tarde o más temprano aparece un factor limitante del crecimiento que obliga a suavizarlo hasta forzarlo a detenerse.

Podríamos sentenciar este arquetipo como que “Frente a toda iniciativa que genera crecimiento, más tarde o más temprano aparece una fuerza de signo contrario que ralentiza, detiene e incluso invierte el crecimiento”. Los economistas lo tienen claro; los ciclos económicos son fiel expresión de este drama. Lo vemos en los ciclos de alzas y caídas de la bolsa, en los ciclos económicos de siete años y los de largo plazo, etc. Nuestras abuelas lo resolvían diciendo que “todo lo que sube, al final termina bajando”.

Hay un proceso amplificador o reforzador, que predomina durante un tiempo, frente a otro proceso compensador que en una segunda fase invierte el proceso.

Un efecto limitante siempre impondrá una condición a la acción del crecimiento, pero esta al principio es casi imperceptible, hasta que su incremento se hace lo suficientemente palpable, como para que sea cada vez más costoso seguir creciendo, aunque sea a un ritmo menor, para finalmente, ser detenido ese crecimiento.

El efecto limitante puede ser de dos tipos, bien por escasez de recursos, bien porque ante el crecimiento de la variable aparezca una reacción – esta vez humanamente intencionada -, que provoque entrar en competencia para frenar el ascenso de la variable en expansión.

Ejemplos de este arquetipo existen hasta cansarnos. El fenómeno de los límites al crecimiento, es un imponderable del desarrollo económico de los países industrializados y de cómo ante la carrera expansiva de estos, hace ya muchos años que voces autorizadas dieron la voz de alarma, advirtiendo ya en los años setenta que, no se puede arrasar las materias primas de la Tierra de la forma tan salvaje como se está haciendo, lo que ha dado lugar a toda una corriente social y económica que aboga por el “desarrollo sostenible”.

Pero en entornos más próximos a nuestra vida diaria, vemos ejemplos de límites al crecimiento en los dos sentidos, en el sentido “bueno” de la palabra, como freno al crecimiento irresponsable, y en el sentido “malo” como freno al crecimiento responsable.

Como freno al crecimiento irresponsable, están todos los ejemplos donde lo que se produce es una desaceleración debido al agotamiento de los recursos. Véase, la aparición de un nuevo producto, que se expande y se vende hasta saturar el mercado. En ese momento, las ventas tenderán a estabilizarse hasta llegar un momento en el que no crezcan más. En realidad, luego viene la segunda fase, de descenso de ventas (momento en el que un nuevo producto sustituye al anterior, hasta desplazarlo). Véase la sobre explotación de los recursos hídricos, la inicial abundancia hace que se consuman sin tasa. La escasez aviva el ingenio y favorece la aparición de artilugios que permiten una mejor gestión del agua. En realidad, la escasez de recursos es la base de la ciencia económica. La Economía (etimológicamente significa administración de la casa), es una ciencia basada, casi totalmente, en el hecho incuestionable de que los recursos son por definición escasos. Esta escasez obliga a saber administrarlos, a gestionarlos con prudencia para sacarles el mayor rendimiento posible. De esta forma nace el concepto de “eficiencia”, que indica la relación entre los medios empleados y los resultados obtenidos. Eficiente es lo que consume menos recursos. Este término es equivalente al de “coste/efectividad”, en el sentido que es más coste efectiva aquella solución que a igualdad de coste respecto de otra, produce más elementos de consumo, o presta un mejor servicio, o es más rápido, o de más calidad, o más útil, o que resuelve mejor el problema que ha de abordar, etc. Por tanto, los límites al crecimiento nos hacen mejores gestores de nuestros recursos y gastarlos con más eficiencia.

Las leyes del mercado también cumplen este arquetipo, por cuanto que, cuando aparece un producto estrella del que hay indicios razonables de que va a arrasar el mercado, rápidamente, otros competidores tratarán de “imitar” y sacar al mercado productos similares con el fin de que el primero no monopolice el sector. Durante los primeros decenios de la Informática IBM ha sido el gran padre, la empresa líder sin discusión. Pero lenta, aunque inexorablemente, el mercado ha ido reaccionando de modo que han ido apareciendo otras empresas que, todas juntas han ido “limitando” el crecimiento de IBM, ganando cada vez más proporción de mercado.

En el otro extremo, tenemos el arquetipo de “límites al crecimiento”, como “malo”, en el sentido que supone un freno al desarrollo, al avance, a desarrollar mecanismos adaptativos. Hablamos entonces de la “resistencia al cambio”.

La resistencia al cambio

Este comportamiento lo percibimos claramente cuando observamos actitudes de oposición a iniciativas de modernización, o de reestructuración de las empresas. O lo que es lo mismo, por qué a pesar de los esfuerzos, no logramos solucionar nuestros problemas. Basándonos en la pirámide de Maslow, en un sistema humano cada persona tiene una intencionalidad diferente, según donde se encuentre dentro de la pirámide. E incluso cuando ha superado el umbral de disponer de recursos más que razonables, en determinadas personas puede dispararse el perverso comportamiento de la ambición. Con esta óptica, es claro que no todos los miembros de las organizaciones desean acometer un cambio, aunque sea por implantar mecanismos adaptativos que a largo plazo garantizarán la supervivencia de la empresa. Así las cosas, la anteriormente referida máxima de Maquiavelo sobre la resistencia al cambio tiene plena actualidad. En la medida en que un sistema basa su estabilidad sobre las acciones de todos sus elementos orientadas al objetivo final, cuando estos elementos persiguen objetivos personales diferentes, entonces las respuestas de los diferentes agentes, lejos de ser lógicas o previsibles, pasan a ser aparentemente insospechadas, ilógicas, impredecibles, tanto que el conjunto del sistema se asemeja a lo que los cardiólogos denominan al corazón que fibrila, como bolsa de gusanos, donde cada fibra muscular hace lo que le parece, cuando le parece, y así las cosas el enfermo muere en minutos por fallo cardíaco. Así parecen muchas empresas donde cada cual tiene una forma diferente de ver las cosas (en política vamos directos a vivir una fibrilación social que puede colapsar nuestra economía y nuestra sociedad), y sobre todo cuando la palabra “cambio” implica la sola sospecha de “pérdida de un statu quo, más o manos acomodaticio”, o ... una regulación de plantilla.

Por todo ello los sistemas son resistentes al cambio, porque la configuración actual fue el resultado de un cambio “in illo tempore”, que costó sangre, sudor y lágrimas tras intentos fallidos y alto coste social, y muchos no están dispuestos, primero a pasar por lo mismo, y segundo a perder su ventaja diferencial o a poner en riesgo las conquistas sociales alcanzadas. Además, los viejos del lugar recuerdan que la forma de trabajar y de estar organizados, fue la consecuencia del esfuerzo que ellos hicieron por solucionar los graves problemas que tenían en aquel entonces. Desde su experiencia, primero, muestran cierto desprecio ante los gestores advenedizos que creyendo saber más que ellos, y “hasta ahí podíamos llegar...”, vienen con nuevos aires y ampulosas ínfulas de suficiencia, despreciando el esfuerzo de sus mayores. Nuevamente, caemos en el aforismo implacable: “los problemas de hoy son consecuencia de las soluciones que se dieron ayer”.

No nos damos cuenta de que el entorno es cambiante, y que lo que fue bueno para solucionar los problemas hace diez, quince o veinte años, se ha convertido en un elemento limitante y hasta peligroso para la supervivencia de la empresa.

Este es el eterno drama de las empresas que han crecido al calor de la demanda, se hicieron grandes, muy grandes, con una gran masa laboral, en ocasiones fuertemente sindicada. Pasa el tiempo, y los inexorables ciclos económicos hacen que la demanda de productos o servicios sobre la que creció la empresa en otro tiempo disminuya por debajo del umbral de la viabilidad, en tanto mantenimiento del gran o descomunal tejido productivo creado cuando se estaba haciendo economía de escala. Sucede que ahora, para no quebrar, sobra la mitad de la plantilla y la mitad de los activos fijos. Una solución es pedir subvenciones al Estado, pero tampoco es cuestión de que el Gobierno asuma el mantenimiento de empresas ineficientes. Surgen las huelgas, porque como es natural, el temor o la certeza de la pérdida de puestos de trabajo amenaza a los trabajadores, y etc, etc.

Por otra parte, en las empresas existen o se dan tres tipos de personajes, los primeros son aquellos que con los pies en el suelo aseguran que el sistema funciona, que ellos lo mantienen y dan servicio, criticando cualquier veleidad que se les ocurra a los teóricos que, asesorados por consultoras atrevidas, proponen cambios estructurales o funcionales, máxime si estos cambios van seguidos, y casi siempre es así, de la operación de regulación de plantillas. Por otra parte, están los grandes profetas que viven buscando soluciones imaginativas que nos transportan hacia veinte o treinta años adelante. Son los vanguardistas impulsores del progreso, de la innovación. Y por último están aquellos a los que les toca realmente implantar nuevos modelos, nuevos procesos, nuevas técnicas, nuevas formas organizativas. Estos serán criticados por los terrícolas que sostienen las bondades de lo que existe y funciona por cuanto ponen en peligro la compañía con sus innovaciones; serán criticados obviamente por los vanguardistas por cuanto las reformas siempre serán consideradas raquíticas para los que ningún avance es suficiente. Si al final añadimos la guinda de Maquiavelo, obviamente cualquier cambio, lejos de ser una empresa motivadora, no deja de ser algo que suele hacerse por la vía de los hechos consumados. Es paradigmático el ejemplo de un emblemático hospital español que sólo cuando la amenaza de cierre era cierta, el colectivo profesional accedió a introducir las nuevas técnicas de gestión, lo cual salvó, no sin apoyo decidido de la Administración, a este hospital, recuperándole su prestigio y saneamiento económico de antaño.

Con el permiso de un buen amigo mío ya fallecido, voy a contar una anécdota bastante aleccionadora respecto de lo que supone la resistencia al cambio. Siendo él profesor de una universidad de no importa qué país, el claustro vivía bastante acomodado en una dinámica funcionarial que consistía en dar clases, y firmar en el libro de actas de las reuniones del claustro cuando era menester. Muchos años así, y cobrando todos lo mismo según un baremo primado aplastantemente por la antigüedad, aquella universidad había languidecido penosamente. Pero bueno, en la mente de todos se había asentado el principio de “devengar trienios y sobrevivir”, salvo algunos profesores, que tildados por los demás como idiotas, hacían investigación y todas esas “tonterías”. Vino entonces un nuevo decano, y a tenor de una atmósfera de cambio peligroso que se avecinaba, traducida en el riesgo de perder subvenciones estatales, reunió a todos los profesores y decidió que, a partir de entonces, y por el poder que se le había sido concedido, la nómina se confeccionaría sobre la base de un plus de productividad variable en función de publicaciones y trabajos realizados, además de sus compromisos académicos. La escandalera fue tremenda, y el rasgado de vestiduras, espectacular. Los cátedros apelaron al principio de igualdad. ¿Qué igualdad? –respondió el decano-, ¿acaso son iguales aquellos profesores que triplican en trabajos de investigación a aquellos que se limitan a cumplir el trasnochado expediente de preparar las clases y las prácticas? En fin, el cambio se produjo a pesar de las durísimas críticas de sus eminencias; se sanearon las cuentas, se desmontaron secciones que no servían para nada salvo para que algunos muchos profesores acomodados tuvieran una subvención a una investigación que no realizaban y que nadie se preocupaba de evaluar.

Así es el cambio, y de esta forma, surgen bucles compensadores que se enfrentan a una dinámica de cambio que, insisto, casi siempre se aborda salvo casos de previsión admirable, por la vía de los hechos y cuando la alternativa es la quiebra.

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Autor: José Alfonso Delgado (Doctor en Medicina especializado en Gestión Sanitaria y

en Teoría de Sistemas) (joseadelgado54@gmail.com)

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La publicación de las diferentes entregas de Visión sistémica del mundo se realiza en

este blog, en el contexto del Proyecto Consciencia y Sociedad Distópica, todos los lunes

desde el 20 de enero de 2020.

Se puede tener información detallada sobre los objetivos y contenidos de tal Proyecto

por medio de su web: http://sociedaddistopica.com/

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