1.- Problemas de aprendizaje
Cuando acabamos nuestros estudios –
quizás por el esfuerzo tremendo que ha supuesto terminarlos -, creemos que
nuestra época de estudiantes ha concluido, y entramos en la época dorada de
nuestro ejercicio profesional, donde lo que adquirimos es “experiencia”. Luego,
la realidad que es nuestra gran maestra nos hace comprender que debemos seguir
leyendo revistas, asistir a seminarios y congresos, renovar nuestra bibliografía
y, en fin, dedicar una parte nada despreciable de nuestro tiempo a mantenernos
al día – al menos-, si no queremos ser sobrepasados por todos aquellos que
están dispuestos a arrebatarnos nuestro puesto.
Pero, aun aceptando que tenemos la
obligación de mantenernos al día, sin embargo, circunscribimos esta necesidad
al ámbito de nuestro trabajo como técnicos o especialistas en una determinada
rama del saber. Los médicos somos conscientes de que hemos de mantener nuestros
conocimientos, lo que conseguimos a duras penas, dada la inconmensurable
avalancha diaria de información que nos inunda de revistas, libros, Internet,
etc y que, por supuesto somos incapaces de absorber por muy rápido que podamos
leer -. Pero, en cualquier caso, nuestra necesidad de aprendizaje se suele
centrar en lo que es nuestro conocimiento para el ejercicio de nuestra profesión.
Los especialistas en gestión tienen un
campo de conocimiento que da un paso hacia delante, en el sentido de que al
menos en teoría han de ver la empresa, la organización como un todo
interrelacionado. Pero la necesidad de mantenerse al día en las técnicas:
contabilidad, costes, operaciones, programación informática, diseño de bases de
datos, evaluación económica, selección de personal, etc., también les limita el
campo de visión, tanto más cuanto que en la práctica cada uno ocupa en sus
primeros años puestos muy sectoriales en las empresas.
Los técnicos en consultoría externa
suelen tener una visión aún más global, su trabajo está bastante orientado al
asesoramiento en planificación estratégica, técnicas de innovación,
evaluaciones, auditorías, planes de calidad, programas ambientales, estudios
sociológicos, de clima laboral, etc.
Pero cada cual, en la práctica, está
obsesionado con el trabajo que tiene que hacer y con hacerlo lo mejor posible.
A fin de cuenta en su contrato de trabajo no hay ninguna cláusula que diga, que
es responsable del control sistémico de la organización, ni que ha de vigilar
el “steady state” del sistema. Y sobre todo a nosotros nos pagan por desempeñar
adecuadamente una función concreta que se basa en unas determinadas actividades
y tareas, para las que nos hemos formado en las universidades y en las escuelas
de negocio, y por las que nos pagan a fin de mes.
Fuera de lo que es nuestro puesto de
trabajo y nuestra función por la que nos pagan, solemos hablar con los
compañeros mientras tomamos el café de media mañana, y comentamos sobre la
marcha de nuestras organizaciones, sobre la política, etc., y es ahí –fuera de
contexto- donde nos aventuramos a hacer verdaderos diagnósticos empresariales y
sociológicos, pontificando sobre cómo se deberían hacer las cosas para que la
empresa o el país funcionara mejor. Cada cual, pues no somos ciegos, vemos la
realidad que nos rodea, y nos fijamos en las deficiencias, y tenemos nuestra
particular visión de las cosas y de cómo mejorar, “si a mí me dejaran”. Porque
da la casualidad de que el jefe siempre tiene la culpa... “pero ¿cómo no se
dará cuenta?”. Pero a fin y al cabo, como la cosa queda en nuestro particular
“toreo de salón”, mientras desayunamos, y después de haber solucionado los
problemas de la empresa y del país, volvemos cada uno a nuestros puestos,
satisfechos tras haber descargado nuestras opiniones.
En esto que pasan los años, y vamos
creciendo en sabiduría y en edad, y subiendo en el escalafón. Saltamos de
empresa en empresa en busca de mejores sueldos y puestos, hasta que pasamos de
la línea al staff, y entramos en la dinámica de los mandos intermedios. Como
somos muy buenos en nuestro trabajo vamos subiendo por méritos, o bien - como
pasa en la función pública -, como vamos devengando trienios, vamos ganando
antigüedad que es sinónimo de sabiduría y experiencia, lo que nos hace
candidatos a puestos cada vez de mayor responsabilidad. Pero, sin darnos
cuenta, en esa trepada laboral, se cuela por las rendijas una de esas leyes de
la Naturaleza que nos devuelve a nuestra condición de seres mortales, el
Principio de Peter, que dice algo así como que “cada cual va escalando puestos en el mundo laboral hasta que alcanza su
nivel de máxima incompetencia, y ahí se para”. Conclusión, por definición,
y mientras no se demuestre lo contrario, todos los jefes, políticos, directores
generales, militares generales y demás altos cargos de las empresas y de la
Administración son, según el principio de Peter y si el silogismo no falla,
unos incompetentes. En Política, esta sentencia tiende a ser rigurosamente
cierta, dados los resultados.
Este principio, lejos de ser una
afirmación no exenta de gracia, como lo de la ley de Murphy, no deja de ocultar
una realidad tremenda, cual es que, en el fondo, nadie nos enseña a ejercer el
mando, no nacemos sabiendo, ni nadie nos enseña a observar la realidad desde un
prisma holístico, global. Vemos cómo el ejercicio del poder se trata de cumplir
desde el sentido común y desde la experiencia. Pero la experiencia es
heurística, y tiene mucho de vida personal y de desarrollo de recursos que van
con el carácter y con nuestro patrón de comportamiento y de escucha, “el
librillo del maestrillo”, que solemos decir. A todo esto, lo de ejercer el
mando se suele confundir con mangonear, verbo que con una connotación
ciertamente despectiva quiere significar entremeterse en asuntos que,
concerniéndonos o no, hace que tratemos de imponer a los demás nuestro carácter
voluntarioso y nuestras apetencias e intereses personales. Para más de uno esta definición – de la Real
Academia de la Lengua – le sonará a “hacer política”. Pero eso es otro tema. El
hecho cierto es que más allá de los honores que supone para cualquiera que le
traten de “Sr. Director”, y de la pompa y circunstancia que ello conlleva, el
ejercicio honesto y profesional del poder no es algo que se aprenda
instantáneamente por el hecho de ser nombrado para un puesto de alta
responsabilidad en una organización.
Esta realidad que ha costado más de una
crisis de gobierno, de fracasos institucionales y de desaparición de empresas,
es en el fondo un problema de aprendizaje.
Como esta afirmación no es nueva, las
escuelas de negocio han desplegado una infinita variedad de cursos de alta
dirección y de títulos “Máster”, donde enseñan a los profesionales que de
alguna forma están afectados por algún tipo de ejercicio del mando, las
técnicas más modernas de gestión, de management, de liderazgo “leadership”,
etc. Son absolutamente necesarios estos conocimientos si pretendemos conocer
los entresijos de las organizaciones en un mundo tan competitivo como el
nuestro. Es decir, en la actualidad, para el ejercicio del mando no basta como
mérito la antigüedad, la experiencia y el buen juicio de aquel que ha vivido
muchos años. Es necesario adquirir un conjunto de técnicas de “management” sin
las cuales no hay forma de entender muchos de los avatares de nuestras
organizaciones. Esto ya no es cuestionable.
Si repasamos un programa tipo de un curso
“máster” de gestión, en ellos se abordan temas como los fundamentos de la
gestión, marketing, logística, planificación estratégica, gestión de recursos
humanos, contabilidad financiera, presupuestaria y de costes, programación de
operaciones, diseño de procesos, planes de calidad, incluso temas relacionados
con la ética y con la comunicación interpersonal. Afortunadamente, nuestros
directivos y los que algún día lleguen a serlo, disponen de esta fuente de
aprendizaje y de conocimientos.
Aún así, hay algo que falla. O algo no
termina de encajar, porque las empresas, las sociedades, los grupos humanos
siguen pasando por severas crisis.
Desde luego, ya ha sido un paso de
gigante incorporar los conceptos de estrategia a las empresas, cuando hace no
más de treinta años, la obsesión de todo directivo era conseguir el máximo de
beneficios en el ejercicio para mantener su cargo ante el consejo de
administración.
El síndrome del corto plazo ha sido una
de las grandes enfermedades que ha sufrido la Sociedad en el Siglo XX. Esta
patología empresarial ha provocado grandes defectos visuales en los directivos,
no permitiéndoles ver más allá del ejercicio en curso. Muchas veces se ha
calificado a los gerentes de las empresas de “apaga fuegos”, porque lo que se
les exigía era resolver problemas urgentes y conflictivos. Absorbidos por este
desasosiego, detrás del cual la amenaza de impagos, de descubiertos bancarios,
de huelga, no dejaba dormir a los gerentes, se ha desarrollado una serie de
normas de comportamiento, a los que Senge en su libro denomina “arquetipos” y que, mira por donde,
responden al comportamiento sistémico de las organizaciones, y pueden ser
modelizados y representados con las herramientas de simulación como “Dinámica
de Sistemas”.
Los defensores del pensamiento sistémico
no pretendemos afirmar que tenemos la solución ideal, la piedra filosofal, el
bálsamo de Fierabrás, para los problemas de nuestro agitado mundo, simplemente
decimos que “he aquí” otra forma de ver la realidad, que acaso sirva para
llevar el timón de nuestras empresas y de nuestra sociedad con algo más de
conocimiento de causa.
Este es el problema de aprendizaje, no
sólo individual, sino colectivo. Senge afirma que en la mayoría de las empresas
que fracasan, se pueden detectar pruebas evidentes de que se encuentran en
atolladeros casi insalvables, pero nadie hace caso. Parece incluso, que a tenor
de las cifras de fracasos empresariales (según Shell la vida media de las
empresas industriales es inferior a los cuarenta años), fuese hasta saludable
la supervivencia sólo de los más fuertes. Pero no nos engañemos, el coste
social es tremendo, y se crea siempre una situación de tensión social que en
nada ayuda al crecimiento y al desarrollo de los países.
Senge ha encontrado en su dilatada
historia como investigador social y del mundo empresarial, siete barreras al
aprendizaje, que pueden resultar trágicas si no se identifican a tiempo.
2.- Barreras al aprendizaje
De este problema de aprendizaje, que
comienza nada más terminar nuestros estudios y termina cuando nos jubilamos,
Senge ha identificado una serie de comportamientos y actitudes que suponen una
seria barrera al aprendizaje y reflejan nuestro día a día, nuestras ideas
expresadas en la cafetería de la empresa mientras tomamos nuestro café, y que
lógicamente, aún si se pusieran en práctica, no solucionarían nada, porque
caeríamos en los mismos errores que nuestros criticados y denostados jefes.
2.1.-
Yo soy mi puesto. Cada cual a lo suyo. Nos pagan
por hacer esto o aquello. No nos preocupemos de más. Pero realmente, si algo
demuestran los modelos dinámicos es de qué forma todas las variables de un
sistema están relacionadas entre sí. Nadie trabaja de modo aislado. Esto se ve
aún mejor cuando se diseña un mapa de proceso y se hace el seguimiento de las
líneas de actividades. En las clásicas organizaciones verticales, esto ha sido
imposible verlo. Sin embargo, Charles Chaplin en su antológica película
“Tiempos modernos”, representa una excelente parodia, de hasta qué punto somos
un simple eslabón de una cadena productiva; tan es así, que como al pobre
obrero se le ocurriese sonarse la nariz, todo el proceso se venía abajo. Esta
visión Tayloriana del trabajo ha provocado esta forma de ver las
organizaciones.
2.2.-
Enemigos externos. “Si algo sale mal, la culpa es
siempre de otro” (que se lo digan a nuestros amados políticos). Este es el gran
sambenito que se trata de colocar cuando las cosas no funcionan. Cuando se
llega a comprender la complejidad dinámica, y cómo todos estamos íntimamente
relacionados, aprendemos hasta qué punto nuestras acciones tienen un efecto
sobre el resto de la organización, y aún más tienen un efecto boomerang una vez
regresan del largo camino a través de las interacciones en toda la organización.
Es humano tratar de defenderse de las acusaciones, tanto más cuanto que detrás
de estas, acecha la amenaza de un despido. Realmente este echarnos las culpas
unos a otros, y jamás reconocer la nuestra, no deja de ser un mecanismo de
defensa contra el riesgo del desempleo (o a la pérdida de votos).
2.3.-
La ilusión de hacerse cargo. Esta actitud,
también llamada “proactividad”, es la antítesis de la pasividad institucional.
Es decir, hay que tomar medidas antes de que la situación quede fuera de control.
Pero, ser proactivo, que es esencialmente bueno, deja de ser efectivo si se
ataca el problema con enfoques equivocados, y si enmascara una reactividad
nociva, en tanto se considera que la culpa es siempre de otros. La proactividad
mal encauzada tampoco sirve de mucho para solucionar los problemas. En el fondo
el directivo proactivo puede llegar a ser como el buen samaritano que trata de
ayudar sin saber cómo. Este hacerse cargo, incluso puede enmascararse como
medidas consecuentes al éxito. Es el clásico ejemplo de las empresas que crecen
indiscriminadamente al calor de una explosión de las ventas o de los contratos.
Si el mercado cumple con su naturaleza cíclica, cuando las ventas o los
contratos caigan, el excedente estructural que se generó con una actitud
proactiva, puede hacer fracasar a la empresa, al no poderlo mantener.
2.4.-
La fijación en los hechos. Senge indica hasta qué punto
la preocupación por los hechos, por las cifras dominan las discusiones
empresariales. Está fuera de toda duda la importancia de disponer de un
correcto sistema de Información (informática). Pero el mejor Sistema
informático no sirve de mucho, por cuanto que
tiene la tendencia perversa a que nos fijemos en los acontecimientos inmediatos.
Tan negativo es no responder a los avisos que nos lanza el Sistema informático,
como responder de forma visceral. Un ejemplo claro es la respuesta a la baja
ocupación de camas de un hospital con la prolongación de la estancia media, o
con el ingreso de pacientes de modo innecesario para así “maquillar” un
problema estructural. En este sentido, el uso del análisis de series temporales
mediante una técnica sencilla como las medias móviles nos permiten obviar el
factor de confusión que introduce la estacionalidad, y conocer adecuadamente la
tendencia a largo plazo de una variable.
El aprendizaje de la organización es
insostenible si el pensamiento de la gente se focaliza en los hechos
inmediatos. Por ello el uso de herramientas que nos permitan ver más allá de
los hechos concretos es tan importante.
2.5.-
La parábola de la rana hervida. Dicen los
expertos que, si colocamos a una rana en una olla con agua muy caliente, ésta
saltará de inmediato, pero si la colocamos en otra olla con agua a temperatura
ambiente y aportamos calor de modo que muy paulatinamente la temperatura se
incremente, el pobre batracio no se percatará de que el agua le está cociendo
literalmente y morirá. Esta es la paradoja del sobrepasamiento u “overshoot”
de Donella Meadows. No nos percatamos
que hemos atravesado el umbral de la viabilidad hasta que nos encontramos con
una situación irreversible. En el sector público español, los funcionarios
estamos convencidos de que los vaivenes de la empresa privada no nos afectan.
Esta creencia es la mejor forma de que nos suceda lo que a la rana.
3.6.-
La ilusión de que se aprende con la experiencia.
Aquello de que la experiencia es un grado no es del todo falso, pero tampoco es
del todo cierto. Y esto es así porque las consecuencias de nuestra gestión no
la solemos sufrir nosotros, sino los que nos suceden en el puesto. Es decir,
casi nunca experimentamos directamente las consecuencias de nuestras decisiones
más importantes. Tan es así, que hay un aforismo genial que dice: “los problemas de hoy proceden de las
soluciones que a los problemas se dieron ayer”. Esta sentencia se cumple
siempre y además con precisión matemática. Los ciclos entre causa y efecto en
muchas ocasiones superan la vida útil de un gestor. Luego la experiencia propia
en principio se circunscribe a aquella que nos permite aprender de nuestros
errores en el corto plazo, a no ser que sepamos ver la organización con
perspectiva histórica. Pero eso no es aprender de la propia experiencia, sino
de la experiencia de la organización, en la que nosotros intervenimos en un lapso
relativamente corto de tiempo.
3.7.-
El mito del equipo administrativo. Se acepta de
forma incuestionable que en la actualidad no se puede trabajar solo, sino en
equipo. El equipo es la pieza clave para garantizar el éxito. Pero eso siempre
que no se constituya en grupo de presión, más preocupado en garantizar su
propia línea de interés que del interés de la organización. Esto suele ocurrir
con demasiada frecuencia, y lo único que hace es desplazar la carga de uno solo
a un grupo cohesionado en torno a la defensa de una visión parcial. Si esto es
así, no se ha avanzado nada.
No nacemos sabiendo, ciertamente; pero en
nuestro aprendizaje se nos incorpora sutilmente el “sueño del Planeta”, es
decir, lo que la sociedad espera de nosotros, con todo un conjunto de
arquetipos de comportamiento y de estereotipos, que muchas veces suponen más
una barrera al aprendizaje, que una ayuda.
Lo veremos cuando hablemos de lo difícil
que es cambiar nuestros modelos mentales, que nos han servido toda la vida,
pero que ahora son la causa de nuestras desgracias.
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Autor: José Alfonso Delgado (Doctor en Medicina especializado en Gestión Sanitaria y
en Teoría de Sistemas) (joseadelgado54@gmail.com)
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La publicación de las diferentes entregas de Visión sistémica del mundo se realiza en
este blog, en el contexto del Proyecto Consciencia y Sociedad Distópica, todos los lunes
desde el 20 de enero de 2020.
Se puede tener información detallada sobre los objetivos y contenidos de tal Proyecto
por medio de su web: http://sociedaddistopica.com/
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