De la lectura de estos dos arquetipos de comportamiento (hay
más pero estos dos “límites al crecimiento” y “desplazamiento de la carga”, son
los fundamentales), podemos deducir cuáles serían las soluciones a los
problemas que éstos plantean. Parecen obvias, pero en la realidad no lo son
tanto. Por una parte, encontramos un cierto, podríamos denominar “magnetismo”
que nos atrae hacia las actitudes o más fáciles, o que generan la espiral
problemática. En otros, aparecen los retardo o demoras, lo que indica que los
efectos de las acciones (casi siempre las adecuadas) tardan tiempo en verse,
lo que nos induce a tomar la “vía fácil y rápida” de la solución con efectos a
corto, pero que nos van a plantear serios problemas en el futuro.
De esta reflexión sale la GRAN LEY DE CAUSA Y EFECTO
que se traduce en las siguientes grandes leyes de los sistemas humanos,
perfectamente reflejadas en la obra de Peter Senge “La quinta disciplina”, que
ya comentamos en anteriores entregas.
1.- Los problemas de hoy proceden de las soluciones que se
dieron ayer. Casi todos los arquetipos reflejan cómo actitudes bien
intencionadas lo único que hacen es retrasar las soluciones. Aunque hay veces
en las que las soluciones de ayer fueron las adecuadas. Lo que sucede es que
con el paso del tiempo el escenario cambia, la demanda aumenta o disminuye, de
modo que ahora o nos faltan activos o nos sobran. Si faltan, la solución es
proactiva y agradable, si se cuenta con financiación. Si sobra, estamos ante
una crisis laboral de primera magnitud, porque sólo queda una opción, vender
activo y reducir plantilla. Por tanto, conviene diferenciar las soluciones
adecuadas de ayer, que por cambios impredecibles del entorno se tornan en
problemas ahora, de aquellas soluciones aparentes o falsas, que lo único que
consiguen es retrasar el fracaso.
2.- Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. Es otra de las nefastas consecuencias de no entender la
complejidad dinámica de los sistemas humanos. A más esfuerzo por mejorar, más
trabajo cuesta. Esto oculta la existencia de bucles compensadores, que hacen
cada vez más lento el crecimiento, hasta detenerlo. Esta ley, traducida al
lenguaje económico es equivalente a la Ley de los rendimientos decrecientes,
que indica que, si la cantidad de trabajo exigida para producir es mayor, el
rendimiento es decreciente por cuanto se deberá trabajar mucho más para
producir los mismos resultados. En el extremo la relación coste efectividad se
vuelve asintótica indicando un límite matemático en el que un incremento
infinitamente pequeño supondría un coste infinitamente grande.
3.- El camino fácil lleva
al mismo lugar. Es aquello de tratar de calmar los síntomas, pero no atacar la
causa que los provocan. O como aquel que
en medio de la noche le preguntó a un borracho que estaba buscando algo que qué
le pasaba, lo que le respondió que había perdido las llaves de casa. Y le
pregunta que dónde las había perdido, frente a la casa le respondió. Entonces
por qué la busca aquí. La respuesta: porque aquí hay luz y allí está oscuro. Es
más fácil buscar donde hay luz, pero no están, que iluminar donde hay oscuridad
y encontrar lo que se busca. Solemos acudir a soluciones tan fáciles como
inútiles, como aquel que, en los años ochenta, para solucionar un problema
brutal de archivos de papel, vio que la solución era poner un ordenador… para
que “ordenara” los papeles.
4.- La conducta mejora
antes de empeorar. El síndrome generalizado de soluciones a corto plazo hace que nos
obsesionemos en resolver los problemas urgentes, aquellos con los que nuestro
jefe, con su imponente visión miope, quedará satisfecho, aunque ni él ni nadie
piense que esto es un “tente mientras cobro” o, “el que venga atrás que arree”
o, “detrás de mí el diluvio”. Es decir, toda solución que trata de aliviar las
crisis con medidas cortoplacistas, insisto, todas, son sólo un retrasar
la tragedia final del desastre. Pasó en la gripe del 18 y pasará ahora, tras la
primera ola de la epidemia, la gente celebró (el Gobierno primero), el final de
la pandemia. Pasaron pocos meses, se relajaron las medidas y aconteció (y
vendrá) una segunda ola, aún más devastadora que la primera. Sin comentarios.
5.- La cura puede ser peor
que la enfermedad. Estamos ante, probablemente, la peor de las amenazas de la
aplicación de las soluciones a corto plazo, que resultan ser tolerantes y
dependientes. Es el asunto de la drogadicción. El problema es la ansiedad, la
solución, tomar un calmante o un porro o un wiski, que relaja y te hace
sentirte bien. Pero la ansiedad vuelve, con lo que vuelves a calmarla con la
droga. Todos sabemos el final de la historia, que necesitas más cantidad de
droga para conseguir el mismo efecto y si te falta, te vuelves loco por
conseguir una pastilla, es decir, tolerancia y dependencia. Conclusión, aliviar
los síntomas sin acudir a su origen alivia, pero supone la antesala del
desastre. Solucionar el problema del paro con medidas de caridad social
repartiendo pagas de supervivencia sin atacar al problema estructural del
tejido productivo para generar empleo, que es lo que un gobierno inútil sólo
sabe hacer, es garantía de convertir al país en un país de pobres subvencionados,
de modo tolerante y dependiente; eso sí, resulta ser un semillero de
agradecidos votantes.
6.- Lo más rápido es lo
más lento. Cuando un negocio crece como la espuma, es certeza matemática que
morirá de éxito. Los crecimientos rápidos se producen sin el asentamiento de
una infraestructura sólida, que terminará siendo incapaz de mantener el ritmo,
cuando vengan los problemas. La tasa óptima de crecimiento es siempre bastante
inferior que el ritmo de crecimiento efectivo. En la Naturaleza es una ley
fundamental. Crecer requiere su tiempo y cuanto más grande y pesado es el ser
vivo, más años tardará en crecer para adaptar todas sus estructuras y funciones
a su tamaño y a su longevidad. Un elefante no se hace adulto en un año. Un ser
humano tarda veinte en madurar (si es que lo logra). Es decir, estructura y
funcionalidad final, así como longevidad, son directamente proporcional a la
tasa de crecimiento. No entender esto es garantía de fracaso absoluto.
7.- Las causas y los
efectos no suelen estar próximas en el tiempo. Nuestra falsa idea de la inmediatez
hace que creamos, que estemos convencidos, que las causas provocan efectos casi
inmediatos, por no decir, “en tiempo real”. Quizás provenga esta falsa creencia
de nuestra época infantil, cuando ensayábamos la vida con los juguetes. Nos
cuesta muchísimo entender que tras una intervención en nuestra vida, hemos de
saber esperar a recoger los frutos, a veces mucho o muchísimo tiempo. Volvemos
con el síndrome del corto plazo. Si hay un problema en la línea de producción,
tratamos de encontrar el problema en la propia línea y solucionarlo. Si los
vendedores no logran sus objetivos, creemos que todo se soluciona con mayores
incentivos. Yo aluciné literalmente en colores cuando me enteré que las
empresas no hacían el balance anual, sino por trimestres; es decir, no eran
capaces de esperar todo un ciclo anual para ver el efecto de las medidas
adoptadas, sino que el tiempo de espera lo reducen al trimestre. No sabemos
esperar, la prisa nos consume y no terminamos de darnos cuenta de que, las
causas (nuestras decisiones) tendrán efecto real dentro de años, muchos años
incluso, si queremos realmente gestionar adecuadamente nuestras empresas o
nuestra propia vida. Esta es la diferencia entre el pensamiento estratégico,
operativo y táctico.
Como quiera que la urgencia nos agobia todos
los días, porque nadie ha sabido pensar a largo plazo, los problemas que nos
agobian hoy son las consecuencias de un pensamiento táctico, a corto plazo, que
no hace más que aportar soluciones inútiles a problemas que sólo un
planteamiento estratégico puede solucionar… Pero hay que saber esperar y
maniobrar en términos operativo (medio plazo). Pero la realidad nos presiona
tanto obligándonos a apagar fuegos inminentes, que nadie se atreve a pensar a
largo plazo.
En
resumen: las soluciones a corto impiden las soluciones a largo.
Todas
estas leyes se pueden resumir en algo así como “las soluciones a corto impiden las soluciones a largo”. Es la consecuencia dramática de no
tener en cuenta el efecto de los retardos.
En
nuestra vida diaria nos vemos obligados a resolver básicamente dos tipos de
problemas, los importantes y los urgentes. Los importantes son los que tienen enjundia,
complejidad, calado, e intuimos que son los que realmente pueden suponer el ser
o no ser de la empresa, de la familia, del matrimonio, etc. Los urgentes no
admiten demora, hay que solucionarlos ya, a riesgo de que se produzca un
descubierto, una denuncia, o cualquier otro problema nada deseable. Las
soluciones a corto producen efectos inmediatos, casi de un día para otro. Pero,
o bien hipotecan las soluciones a largo plazo, o son la semilla de problemas
mayores, que acaso no nos molesten ahora, pero más tarde o más temprano saldrán
a la luz.
Recordemos
cuando al hablar de las barreras al aprendizaje en este mismo capítulo, una muy
importante es la ilusión de aprender de la propia experiencia. Peter Senge
afirma, y nosotros con él, que no da tiempo a acumular experiencia, cuando se
produce el relevo de mando. Efectivamente, los altos cargos no pueden aprender
de su propia experiencia, pues a no ser que sean de esos políticos
incombustibles que legislatura tras legislatura permanecen en las direcciones
generales a pesar incluso de que haya cambio de signo político, en una
legislatura los grandes cambios sociales o institucionales no se pueden
observar con claridad.
Ocurre
una cosa. Los profesionales jóvenes, que trabajan en puestos técnicos acordes
con su formación académica, tienen un rápido feed back de su trabajo. Por
ejemplo, el médico puede comprobar la efectividad de su práctica en días, a lo
sumo semanas, pues los tratamientos médicos tardan en su mayoría días o a lo
sumo semanas en mostrar su efecto, incluidas las enfermedades crónicas (ya se
sabe que la solución es paliativa o a lo sumo retardadora de un proceso que es
en sí mismo irreversible). Cuando se pasa de la línea al staff de mando
intermedio, las decisiones encaminadas a la administración y gestión del
servicio, departamento, unidad funcional, negociado, etc. no son tan rápidas.
No consiste en hacer unos buenos planos y fabricar la pieza, o administrar unos
fármacos, o pintar un cartel publicitario. Se trata de gestionar un sistema humano
con sus patrones sistémicos de comportamiento. Si a la dificultad de las
relaciones orgánicas y funcionales que encierran los organigramas rígidos y
piramidales en empresas con canales muy regulados de información, añadimos la
matriz de relaciones e interdependencias entre secciones o departamentos – lo
que hasta cierto punto podemos llegar a entender y conocer -, y por último,
como guinda, añadimos la complejidad dinámica que hemos visto en anteriores
entregas, y aún más los arquetipos de comportamiento humano que acabamos de
estudiar, entonces está claro, que el retardo en el feed back causa efecto
entre decisiones y resultados es directamente proporcional al nivel que
alcancemos en la pirámide de mando. A más categoría, más complejidad sistémica
manejamos, y más demora en comprobar los efectos de nuestra acción.
Esto
produce en no pocos altos cargos un sentimiento de desánimo, pues a sabiendas
muchas veces de que la solución real de los problemas lleva tiempo, la presión
de los consejos de administración sobre los gerentes es tal que no queda más
remedio que optar por las soluciones a corto, entre otras cosas para no
desayunarse con la carta de cese fulminante encima de la mesa al llegar un buen
día por la mañana.
Esto
es como un círculo vicioso. Nos quejamos por una parte de lo acelerado que va
el mundo, en cinco años el mundo que nos desayunamos es radicalmente diferente
del que nos cenamos. Y, sin embargo, no sabemos esperar. Queremos que la
respuesta a nuestras acciones sea “ya”, y si no es así desesperamos, nos
rasgamos las vestiduras, no entendemos la incompetencia de este o de aquel.
Buscamos culpables, cesamos, contratamos. Y así entramos en una vorágine que
contribuye a acelerar ese mundo tan acelerado que tanto nos incordia. En
resumen, todo esto no significa que estamos inmersos en sistemas que refuerzan
sus ciclos reforzadores con actitudes reforzadoras, “mientras el cuerpo
aguante.”
Realmente
una sabia práctica es la de aquel que es capaz de salir por un momento del
corsé en el que le coloca cada día su puesto de trabajo o su rol social, y
saber ver las cosas con cierta distancia, como espectador. En 1916, año de la
aparición de El Espectador, la revista de pensamiento de Ortega y Gasset, un
preocupado lector le dirigió una carta al filósofo, alarmado por el nombre de
la revista, como entendiendo que Ortega pregonaba una actitud pasiva ante las
cosas. Nada más lejos, “vuelva a la
tranquilidad ese lejano amigo que me escribe”, contestaba Don José. La idea
era aprender a ver la realidad con ojos distintos a los de la mera actitud
prosaica y utilitarista. Por aquel entonces, Bertallanffy no había desarrollado
la Teoría de los Sistemas, pues era un chaval de quince años, pero a buen
seguro que en el fondo subyacía en ese enfoque una visión nada alejada de esa
perspectiva holística que propone la sistémica.
Por
tanto, las siete leyes agrupadas suponen la clara expresión de cómo las
presiones del éxito rápido nos impiden abordar con serenidad la base de los
problemas. Y esta es una realidad matemáticamente cierta. No es negociable, no
admite discusión. La dinámica de las organizaciones tiene su reloj interno, y
acelerarlo de súbito de forma artificiosa produce acaso sí, un acelerón, pero a
la larga daña el motor y nos condena al fracaso.
El
camino fácil lleva al mismo lugar, es decir, las soluciones tradicionales
cuando el entorno en el que fueron eficaces ha cambiado, son tan inútiles como
aplicar un antibiótico a una bacteria que ha desarrollado resistencia.
La conducta mejora antes
de empeorar. Es el espejismo del tratamiento sintomático, cubre el expediente,
pero no resuelve el problema de fondo que regresa cada vez con más fuerza.
La cura puede ser peor que
la enfermedad. Es una variante de lo anterior, por cuanto la solución fácil no
sólo es ineficaz, sino que además se convierte en adictiva y peligrosa, como
por ejemplo desplazar la carga con apoyos externos que nos hipotecan o nos
hacen inútiles para valernos por nosotros mismos.
Lo más rápido es lo más
lento. La tortuga es lenta, pero gana la carrera. Creemos que cuanto más rápida
sea la tasa de crecimiento, mejor. Pues no es verdad, la Naturaleza nos
demuestra que las tasas de crecimiento óptimas, las que más rápidamente
conducen al clímax son muy inferiores a las posibles, tanto que cuando una
especie se vuelve agresivamente rápida, eso en biología se denomina cáncer, y
todos sabemos qué comporta.
Las causas y los efectos
no suelen estar próximas en el tiempo. Es la afirmación del efecto de los
retardos. Retardos que se producen por múltiples causas, pero fundamentalmente
por la interacción entre múltiples elementos del sistema que obliga a la
necesidad de llegar a acuerdos, de movilizar fondos, presupuestarlos, hacer
reservas de crédito, planificar, evaluar las múltiples consecuencias
previsibles y a veces no previsibles de decisiones de gran calado, etc. Esto no
se hace de la noche a la mañana, y en terminología sistémica se denomina
“retardo o demora” del efecto a partir de la causa.
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