No nacemos sabiendo (Visión sistémica del mundo: 28)

1.- Problemas de aprendizaje

Cuando acabamos nuestros estudios – quizás por el esfuerzo tremendo que ha supuesto terminarlos -, creemos que nuestra época de estudiantes ha concluido, y entramos en la época dorada de nuestro ejercicio profesional, donde lo que adquirimos es “experiencia”. Luego, la realidad que es nuestra gran maestra nos hace comprender que debemos seguir leyendo revistas, asistir a seminarios y congresos, renovar nuestra bibliografía y, en fin, dedicar una parte nada despreciable de nuestro tiempo a mantenernos al día – al menos-, si no queremos ser sobrepasados por todos aquellos que están dispuestos a arrebatarnos nuestro puesto.

Pero, aun aceptando que tenemos la obligación de mantenernos al día, sin embargo, circunscribimos esta necesidad al ámbito de nuestro trabajo como técnicos o especialistas en una determinada rama del saber. Los médicos somos conscientes de que hemos de mantener nuestros conocimientos, lo que conseguimos a duras penas, dada la inconmensurable avalancha diaria de información que nos inunda de revistas, libros, Internet, etc y que, por supuesto somos incapaces de absorber por muy rápido que podamos leer -. Pero, en cualquier caso, nuestra necesidad de aprendizaje se suele centrar en lo que es nuestro conocimiento para el ejercicio de nuestra profesión.

Los especialistas en gestión tienen un campo de conocimiento que da un paso hacia delante, en el sentido de que al menos en teoría han de ver la empresa, la organización como un todo interrelacionado. Pero la necesidad de mantenerse al día en las técnicas: contabilidad, costes, operaciones, programación informática, diseño de bases de datos, evaluación económica, selección de personal, etc., también les limita el campo de visión, tanto más cuanto que en la práctica cada uno ocupa en sus primeros años puestos muy sectoriales en las empresas.

Los técnicos en consultoría externa suelen tener una visión aún más global, su trabajo está bastante orientado al asesoramiento en planificación estratégica, técnicas de innovación, evaluaciones, auditorías, planes de calidad, programas ambientales, estudios sociológicos, de clima laboral, etc.

Pero cada cual, en la práctica, está obsesionado con el trabajo que tiene que hacer y con hacerlo lo mejor posible. A fin de cuenta en su contrato de trabajo no hay ninguna cláusula que diga, que es responsable del control sistémico de la organización, ni que ha de vigilar el “steady state” del sistema. Y sobre todo a nosotros nos pagan por desempeñar adecuadamente una función concreta que se basa en unas determinadas actividades y tareas, para las que nos hemos formado en las universidades y en las escuelas de negocio, y por las que nos pagan a fin de mes.

Fuera de lo que es nuestro puesto de trabajo y nuestra función por la que nos pagan, solemos hablar con los compañeros mientras tomamos el café de media mañana, y comentamos sobre la marcha de nuestras organizaciones, sobre la política, etc., y es ahí –fuera de contexto- donde nos aventuramos a hacer verdaderos diagnósticos empresariales y sociológicos, pontificando sobre cómo se deberían hacer las cosas para que la empresa o el país funcionara mejor. Cada cual, pues no somos ciegos, vemos la realidad que nos rodea, y nos fijamos en las deficiencias, y tenemos nuestra particular visión de las cosas y de cómo mejorar, “si a mí me dejaran”. Porque da la casualidad de que el jefe siempre tiene la culpa... “pero ¿cómo no se dará cuenta?”. Pero a fin y al cabo, como la cosa queda en nuestro particular “toreo de salón”, mientras desayunamos, y después de haber solucionado los problemas de la empresa y del país, volvemos cada uno a nuestros puestos, satisfechos tras haber descargado nuestras opiniones.

En esto que pasan los años, y vamos creciendo en sabiduría y en edad, y subiendo en el escalafón. Saltamos de empresa en empresa en busca de mejores sueldos y puestos, hasta que pasamos de la línea al staff, y entramos en la dinámica de los mandos intermedios. Como somos muy buenos en nuestro trabajo vamos subiendo por méritos, o bien - como pasa en la función pública -, como vamos devengando trienios, vamos ganando antigüedad que es sinónimo de sabiduría y experiencia, lo que nos hace candidatos a puestos cada vez de mayor responsabilidad. Pero, sin darnos cuenta, en esa trepada laboral, se cuela por las rendijas una de esas leyes de la Naturaleza que nos devuelve a nuestra condición de seres mortales, el Principio de Peter, que dice algo así como que “cada cual va escalando puestos en el mundo laboral hasta que alcanza su nivel de máxima incompetencia, y ahí se para”. Conclusión, por definición, y mientras no se demuestre lo contrario, todos los jefes, políticos, directores generales, militares generales y demás altos cargos de las empresas y de la Administración son, según el principio de Peter y si el silogismo no falla, unos incompetentes. En Política, esta sentencia tiende a ser rigurosamente cierta, dados los resultados.

Este principio, lejos de ser una afirmación no exenta de gracia, como lo de la ley de Murphy, no deja de ocultar una realidad tremenda, cual es que, en el fondo, nadie nos enseña a ejercer el mando, no nacemos sabiendo, ni nadie nos enseña a observar la realidad desde un prisma holístico, global. Vemos cómo el ejercicio del poder se trata de cumplir desde el sentido común y desde la experiencia. Pero la experiencia es heurística, y tiene mucho de vida personal y de desarrollo de recursos que van con el carácter y con nuestro patrón de comportamiento y de escucha, “el librillo del maestrillo”, que solemos decir. A todo esto, lo de ejercer el mando se suele confundir con mangonear, verbo que con una connotación ciertamente despectiva quiere significar entremeterse en asuntos que, concerniéndonos o no, hace que tratemos de imponer a los demás nuestro carácter voluntarioso y nuestras apetencias e intereses personales.  Para más de uno esta definición – de la Real Academia de la Lengua – le sonará a “hacer política”. Pero eso es otro tema. El hecho cierto es que más allá de los honores que supone para cualquiera que le traten de “Sr. Director”, y de la pompa y circunstancia que ello conlleva, el ejercicio honesto y profesional del poder no es algo que se aprenda instantáneamente por el hecho de ser nombrado para un puesto de alta responsabilidad en una organización.

Esta realidad que ha costado más de una crisis de gobierno, de fracasos institucionales y de desaparición de empresas, es en el fondo un problema de aprendizaje.

Como esta afirmación no es nueva, las escuelas de negocio han desplegado una infinita variedad de cursos de alta dirección y de títulos “Máster”, donde enseñan a los profesionales que de alguna forma están afectados por algún tipo de ejercicio del mando, las técnicas más modernas de gestión, de management, de liderazgo “leadership”, etc. Son absolutamente necesarios estos conocimientos si pretendemos conocer los entresijos de las organizaciones en un mundo tan competitivo como el nuestro. Es decir, en la actualidad, para el ejercicio del mando no basta como mérito la antigüedad, la experiencia y el buen juicio de aquel que ha vivido muchos años. Es necesario adquirir un conjunto de técnicas de “management” sin las cuales no hay forma de entender muchos de los avatares de nuestras organizaciones. Esto ya no es cuestionable.

Si repasamos un programa tipo de un curso “máster” de gestión, en ellos se abordan temas como los fundamentos de la gestión, marketing, logística, planificación estratégica, gestión de recursos humanos, contabilidad financiera, presupuestaria y de costes, programación de operaciones, diseño de procesos, planes de calidad, incluso temas relacionados con la ética y con la comunicación interpersonal. Afortunadamente, nuestros directivos y los que algún día lleguen a serlo, disponen de esta fuente de aprendizaje y de conocimientos.

Aún así, hay algo que falla. O algo no termina de encajar, porque las empresas, las sociedades, los grupos humanos siguen pasando por severas crisis.

Desde luego, ya ha sido un paso de gigante incorporar los conceptos de estrategia a las empresas, cuando hace no más de treinta años, la obsesión de todo directivo era conseguir el máximo de beneficios en el ejercicio para mantener su cargo ante el consejo de administración.

El síndrome del corto plazo ha sido una de las grandes enfermedades que ha sufrido la Sociedad en el Siglo XX. Esta patología empresarial ha provocado grandes defectos visuales en los directivos, no permitiéndoles ver más allá del ejercicio en curso. Muchas veces se ha calificado a los gerentes de las empresas de “apaga fuegos”, porque lo que se les exigía era resolver problemas urgentes y conflictivos. Absorbidos por este desasosiego, detrás del cual la amenaza de impagos, de descubiertos bancarios, de huelga, no dejaba dormir a los gerentes, se ha desarrollado una serie de normas de comportamiento, a los que Senge en su libro denomina “arquetipos” y que, mira por donde, responden al comportamiento sistémico de las organizaciones, y pueden ser modelizados y representados con las herramientas de simulación como “Dinámica de Sistemas”.

Los defensores del pensamiento sistémico no pretendemos afirmar que tenemos la solución ideal, la piedra filosofal, el bálsamo de Fierabrás, para los problemas de nuestro agitado mundo, simplemente decimos que “he aquí” otra forma de ver la realidad, que acaso sirva para llevar el timón de nuestras empresas y de nuestra sociedad con algo más de conocimiento de causa.

Este es el problema de aprendizaje, no sólo individual, sino colectivo. Senge afirma que en la mayoría de las empresas que fracasan, se pueden detectar pruebas evidentes de que se encuentran en atolladeros casi insalvables, pero nadie hace caso. Parece incluso, que a tenor de las cifras de fracasos empresariales (según Shell la vida media de las empresas industriales es inferior a los cuarenta años), fuese hasta saludable la supervivencia sólo de los más fuertes. Pero no nos engañemos, el coste social es tremendo, y se crea siempre una situación de tensión social que en nada ayuda al crecimiento y al desarrollo de los países.

Senge ha encontrado en su dilatada historia como investigador social y del mundo empresarial, siete barreras al aprendizaje, que pueden resultar trágicas si no se identifican a tiempo.

2.- Barreras al aprendizaje

De este problema de aprendizaje, que comienza nada más terminar nuestros estudios y termina cuando nos jubilamos, Senge ha identificado una serie de comportamientos y actitudes que suponen una seria barrera al aprendizaje y reflejan nuestro día a día, nuestras ideas expresadas en la cafetería de la empresa mientras tomamos nuestro café, y que lógicamente, aún si se pusieran en práctica, no solucionarían nada, porque caeríamos en los mismos errores que nuestros criticados y denostados jefes.

2.1.- Yo soy mi puesto. Cada cual a lo suyo. Nos pagan por hacer esto o aquello. No nos preocupemos de más. Pero realmente, si algo demuestran los modelos dinámicos es de qué forma todas las variables de un sistema están relacionadas entre sí. Nadie trabaja de modo aislado. Esto se ve aún mejor cuando se diseña un mapa de proceso y se hace el seguimiento de las líneas de actividades. En las clásicas organizaciones verticales, esto ha sido imposible verlo. Sin embargo, Charles Chaplin en su antológica película “Tiempos modernos”, representa una excelente parodia, de hasta qué punto somos un simple eslabón de una cadena productiva; tan es así, que como al pobre obrero se le ocurriese sonarse la nariz, todo el proceso se venía abajo. Esta visión Tayloriana del trabajo ha provocado esta forma de ver las organizaciones.

2.2.- Enemigos externos. “Si algo sale mal, la culpa es siempre de otro” (que se lo digan a nuestros amados políticos). Este es el gran sambenito que se trata de colocar cuando las cosas no funcionan. Cuando se llega a comprender la complejidad dinámica, y cómo todos estamos íntimamente relacionados, aprendemos hasta qué punto nuestras acciones tienen un efecto sobre el resto de la organización, y aún más tienen un efecto boomerang una vez regresan del largo camino a través de las interacciones en toda la organización. Es humano tratar de defenderse de las acusaciones, tanto más cuanto que detrás de estas, acecha la amenaza de un despido. Realmente este echarnos las culpas unos a otros, y jamás reconocer la nuestra, no deja de ser un mecanismo de defensa contra el riesgo del desempleo (o a la pérdida de votos).

2.3.- La ilusión de hacerse cargo. Esta actitud, también llamada “proactividad”, es la antítesis de la pasividad institucional. Es decir, hay que tomar medidas antes de que la situación quede fuera de control. Pero, ser proactivo, que es esencialmente bueno, deja de ser efectivo si se ataca el problema con enfoques equivocados, y si enmascara una reactividad nociva, en tanto se considera que la culpa es siempre de otros. La proactividad mal encauzada tampoco sirve de mucho para solucionar los problemas. En el fondo el directivo proactivo puede llegar a ser como el buen samaritano que trata de ayudar sin saber cómo. Este hacerse cargo, incluso puede enmascararse como medidas consecuentes al éxito. Es el clásico ejemplo de las empresas que crecen indiscriminadamente al calor de una explosión de las ventas o de los contratos. Si el mercado cumple con su naturaleza cíclica, cuando las ventas o los contratos caigan, el excedente estructural que se generó con una actitud proactiva, puede hacer fracasar a la empresa, al no poderlo mantener.

2.4.- La fijación en los hechos.  Senge indica hasta qué punto la preocupación por los hechos, por las cifras dominan las discusiones empresariales. Está fuera de toda duda la importancia de disponer de un correcto sistema de Información (informática). Pero el mejor Sistema informático no sirve de mucho, por cuanto que  tiene la tendencia perversa a que nos fijemos en los acontecimientos inmediatos. Tan negativo es no responder a los avisos que nos lanza el Sistema informático, como responder de forma visceral. Un ejemplo claro es la respuesta a la baja ocupación de camas de un hospital con la prolongación de la estancia media, o con el ingreso de pacientes de modo innecesario para así “maquillar” un problema estructural. En este sentido, el uso del análisis de series temporales mediante una técnica sencilla como las medias móviles nos permiten obviar el factor de confusión que introduce la estacionalidad, y conocer adecuadamente la tendencia a largo plazo de una variable.

El aprendizaje de la organización es insostenible si el pensamiento de la gente se focaliza en los hechos inmediatos. Por ello el uso de herramientas que nos permitan ver más allá de los hechos concretos es tan importante.

2.5.- La parábola de la rana hervida. Dicen los expertos que, si colocamos a una rana en una olla con agua muy caliente, ésta saltará de inmediato, pero si la colocamos en otra olla con agua a temperatura ambiente y aportamos calor de modo que muy paulatinamente la temperatura se incremente, el pobre batracio no se percatará de que el agua le está cociendo literalmente y morirá. Esta es la paradoja del sobrepasamiento u “overshoot” de  Donella Meadows. No nos percatamos que hemos atravesado el umbral de la viabilidad hasta que nos encontramos con una situación irreversible. En el sector público español, los funcionarios estamos convencidos de que los vaivenes de la empresa privada no nos afectan. Esta creencia es la mejor forma de que nos suceda lo que a la rana.

3.6.- La ilusión de que se aprende con la experiencia. Aquello de que la experiencia es un grado no es del todo falso, pero tampoco es del todo cierto. Y esto es así porque las consecuencias de nuestra gestión no la solemos sufrir nosotros, sino los que nos suceden en el puesto. Es decir, casi nunca experimentamos directamente las consecuencias de nuestras decisiones más importantes. Tan es así, que hay un aforismo genial que dice: “los problemas de hoy proceden de las soluciones que a los problemas se dieron ayer”. Esta sentencia se cumple siempre y además con precisión matemática. Los ciclos entre causa y efecto en muchas ocasiones superan la vida útil de un gestor. Luego la experiencia propia en principio se circunscribe a aquella que nos permite aprender de nuestros errores en el corto plazo, a no ser que sepamos ver la organización con perspectiva histórica. Pero eso no es aprender de la propia experiencia, sino de la experiencia de la organización, en la que nosotros intervenimos en un lapso relativamente corto de tiempo.

3.7.- El mito del equipo administrativo. Se acepta de forma incuestionable que en la actualidad no se puede trabajar solo, sino en equipo. El equipo es la pieza clave para garantizar el éxito. Pero eso siempre que no se constituya en grupo de presión, más preocupado en garantizar su propia línea de interés que del interés de la organización. Esto suele ocurrir con demasiada frecuencia, y lo único que hace es desplazar la carga de uno solo a un grupo cohesionado en torno a la defensa de una visión parcial. Si esto es así, no se ha avanzado nada.

No nacemos sabiendo, ciertamente; pero en nuestro aprendizaje se nos incorpora sutilmente el “sueño del Planeta”, es decir, lo que la sociedad espera de nosotros, con todo un conjunto de arquetipos de comportamiento y de estereotipos, que muchas veces suponen más una barrera al aprendizaje, que una ayuda.

Lo veremos cuando hablemos de lo difícil que es cambiar nuestros modelos mentales, que nos han servido toda la vida, pero que ahora son la causa de nuestras desgracias.

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Autor: José Alfonso Delgado (Doctor en Medicina especializado en Gestión Sanitaria y

en Teoría de Sistemas) (joseadelgado54@gmail.com)

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La publicación de las diferentes entregas de Visión sistémica del mundo se realiza en

este blog, en el contexto del Proyecto Consciencia y Sociedad Distópica, todos los lunes

desde el 20 de enero de 2020.

Se puede tener información detallada sobre los objetivos y contenidos de tal Proyecto

por medio de su web: http://sociedaddistopica.com/

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